цемент, интервью и он-лайн конференции с цементниками

Гульжан Молдажанова, интервью, 2006 год.

Гендиректор “Базэла” Гульжан Молдажанова знает, как правильно распорядиться активами Олега Дерипаски.
Полтора года назад Гульжан Молдажанова стала первой в России женщиной, которая возглавила одну из крупнейших в России финансово-промышленных корпораций — “Базэл”. Она единственный представитель слабого пола из России, включенный американской газетой The Wall Street Journal в глобальный рейтинг женщин — бизнес-лидеров. Сейчас Молдажанова управляет империей стоимостью около $14 млрд. Но она надеется, что через пять лет эта цифра будет составлять несколько десятков миллиардов долларов. Для этого “Базэлу” нужны инвесторы, и ради них одна из самых закрытых корпораций страны начала публиковать информацию о себе. О своей карьере и новой жизни “Базэла” Молдажанова рассказала в интервью “Ведомостям”.

“Я пошла работать секретарем, чтобы содержать себя”

— Вы одна из немногих женщин в России, которым удалось сделать головокружительную карьеру. И это при том, что у Олега Дерипаски вы начинали секретарем с зарплатой $200. Как вам это удалось?

— Секретарем у Олега Владимировича я проработала две недели. Потом год была помощником у нашего финансового директора Татьяны Дубровской. А затем перешла в отдел внешнеэкономической деятельности. Его начальником тогда был нынешний гендиректор “Русала” Александр Булыгин. Под его руководством я работала восемь лет до января 2004 г.

— Как вам самой кажется, какие качества помогли вам сделать такую блестящую карьеру?

— Во-первых, у меня действительно очень приличное образование. Во-вторых, я умею работать, умею брать на себя ответственность и у меня очень развит дух соревновательности.

— Константин Боровой, написавший книгу о самых успешных российских бизнес-леди, однажды сказал, что у женщин особая мотивация в бизнесе: они приходят в бизнес от нищеты.

— В моем случае это верно. Год после защиты диссертации я работала в Московском университете, занималась исследованиями. Но наука тогда не финансировалась, вот я и пошла работать секретарем, чтобы зарабатывать деньги, содержать себя. Но карьерный успех зависит от внутреннего склада человека: он либо работает, либо не работает.

— Упорно работают многие люди, но сделать карьеру удается далеко не всем.

— Конечно, фактор везения был колоссальный. Нужно оказаться в правильном месте в правильное время. Нужно, чтобы был человек, который тебя заметит и поможет. Для меня им стала Татьяна Дубровская.

— А Дерипаска не заметил?

— Думаю, и он тоже. Иначе после двух недель работы меня не отправили бы на курсы в Финансовую академию.

— Предположим, вы не попали бы 11 лет назад к Дерипаске. В другой компании вам удалось бы сделать карьеру?

— Если человек умеет работать, он умеет работать везде. Конечно, там бы все сложилось иначе, там бы были другие люди. Там бы я не была генеральным директором.

— А вы когда-нибудь задумывались о работе вне “Базового элемента”, может быть, о самостоятельном бизнесе?

— О самостоятельном бизнесе я никогда не задумывалась. Мне как-то сказали, что я отравлена масштабом. Это действительно так, ведь размер компании — как наркотик. Мне нравится работать здесь. Но все зависит от того, насколько ты устраиваешь своего нанимателя. Если настанет момент, когда я перестану соответствовать этой позиции, значит, на моем месте будет кто-то другой.

— Как вам работается с Дерипаской? Ведь он любит сам принимать все решения.

— Может, наличие сильного босса сверху и мешает, когда ты сам находишься на том же самом уровне компетенции. Но когда у тебя есть возможность постоянно учиться, это очень благоприятная ситуация. Давит или не давит — это уже вопрос поведения конкретного человека. Мне с моим руководителем работать комфортно. Я знаю, что к моему мнению прислушиваются.

— Всегда ли Дерипаска был единственным бенефициаром “Базэла”?

— Да, так было с самого начала.

— Многие владельцы компаний стимулируют своих топ-менеджеров, предоставляя им опционы на акции. А в “Базэле”?

— У нас такой системы не было и нет. Может быть, когда закончим формирование структуры долгосрочной мотивации, мы это сделаем. До сих пор “Базэл” фокусировался в своей работе на текущей доходности. Но сейчас мы все больше ориентируемся также на долгосрочную устойчивость и стоимость компании. Но это процесс длительный и потребует нескольких лет.

— Можете ли вы оценить стоимость всех активов “Базэла”?

— Мы считаем, что стоимость наших активов составляет около $14 млрд.

— Какова совокупная выручка и прибыль всех компаний “Базэла”?

— Мы раскрываем только валовые производственные показатели и некоторые финансовые результаты, которые были согласованы с ЕБРР. Это выручка, стоимость активов, собственные обязательства, но прибыль мы не раскрываем. Думаю, что эти три показателя тем не менее дадут инвесторам достаточное представление о размере и качестве нашего бизнеса.

— Что даст “Базэлу” раскрытие части информации о себе?

— Будет комфортнее нашим контрагентам. Тема открытости и прозрачности нашей компании людей очень интересует. Они хотят понимать, насколько устойчив и эффективен наш бизнес, качественно ли управляется. К “Базэлу” и раньше часто обращались с подобными предложениями. Поэтому у нас было понимание, что, раскрыв часть информации, мы обеспечим больше комфорта существующим контрагентам и потенциальным партнерам. А когда в начале года была достигнута договоренность с ЕБРР и IFC о финансировании проекта “Русала” и “Суала” “Коми Алюминий”, одним из условий которого явилось раскрытие информации, мы и решили, что пришло время это сделать. Но планов полностью открыть финансовую информацию о себе пока нет. Мы частная компания, у нас нет таких обязательств.

— В конце прошлого года “Базэл” из управляющей компании стал фондом инвестиций, а для управления активами были созданы пять специализированных компаний. Для чего это сделано?

— “Базэл” перестает вмешиваться в оперативное управление своими активами. Теперь этим займутся профессиональные команды менеджеров. Мы создаем трехуровневую систему. На первом расположены сами бизнесы, генеральные директора которых имеют все полномочия по оперативному управлению. Над ними создаются секторы. Их задача — контроль за формированием и реализацией стратегии развития бизнеса через участие в советах директоров. Раньше в них преимущественно были менеджеры “Базэла”. Сейчас мы переходим к привлечению профессионалов — специалистов в своей отрасли либо профессиональных независимых директоров. У нас нет планов делать из “Базового элемента” публичную компанию. Но для секторов такую возможность в будущем мы не исключаем.

— В чем тогда будет функция “Базэла”?

— Как и любой фонд частных инвестиций, мы должны правильно распоряжаться средствами акционера. И в случае, если доходность одного вложения хуже доходности другого, должны иметь квалификацию, компетенцию, бизнес-видение, для того чтобы перемещать средства из сектора в сектор. Дело “Базэла” — отслеживать стоимость бизнеса, его доходность, управление рисками и подбирать правильных людей для управления бизнесами.

“Русал” — это не маленькая конфета, которую легко проглотить“

— Будете ли вы предлагать инвесторам доли в конкретных компаниях?

— Инвесторы могут появляться везде. Это будут и стратегические, и портфельные инвесторы в зависимости от проекта. Все будет определяться двумя условиями — эффективностью, которую мы можем обеспечить на средства инвестора, и его вкладом в совместную деятельность. Деньги — самая простая и банальная тема, и их привлечение для нас не является самоцелью. Гораздо важнее вместе с приходом инвестора получить специфическое знание, технологию, ноу-хау или же опыт работы в международном бизнесе и новый стандарт правильного корпоративного управления.

— Какие активы уже готовы к привлечению инвесторов?

— Это определяется качеством самого бизнеса и его перспективами, а также нашей способностью обеспечить комфорт инвестору. Все компании в нашем портфеле имеют абсолютно понятное и интересное будущее: какая-то — раньше, а какая-то — позже. Важнее найти баланс между нашими желаниями и желаниями инвесторов.

— А какими активами уже интересуются инвесторы? Я уверен, что по поводу “Русала” они уже обстучались в ваши двери.

— “Русал” — это не маленькая конфета, которую можно очень легко проглотить. Это огромная компания, третья в мире. Тут как раз встать в очередь очень сложно, “Русал” сам может постучать в двери кому угодно. Сейчас необходимости в поиске миноритарного инвестора нет. Другие бизнесы продавать целиком мы тоже не намерены. Но партнеры с миноритарными долями могут появиться.

— В каких бизнесах и когда это может произойти?

— Такого рода переговоры всегда ведутся на условиях конфиденциальности. По поводу сроков могу лишь сказать, что завтра ничего подобного точно не случится. Обо всех сделках мы будем объявлять после того, как они будут закрыты.

— Стоимость активов “Базэла” вы оценили в $14 млрд. Больше половины из них приходится на “Русал”, а если добавить еще и “Русские машины”, то три четверти. Вас не беспокоит такой перекос?

— А что в этом плохого?

— Считается, что не очень хорошо все деньги держать в одной корзине.

— Для всего нужно время, в том числе и для выращивания бизнеса с нуля или для наведения порядка в купленных недавно активах. Я не считаю, что идеальный баланс по стоимости активов — это условие успеха или безопасности. Вообще, в каких параметрах их сравнивать? Мне кажется, что размер наших секторов не отличается на порядок. А раз так, то и для беспокойства нет причин. К тому же у всех наших компаний есть понятная стратегия развития. Думаю, через пять лет в наших секторах будет сбалансированная ситуация, когда крупнейшие бизнесы секторов будут примерно одинаковы.

— Что вам дает основания надеяться на это? Удачно получилось с “Русалом” и с автопромом, но, например, в лесном бизнесе прорывов не видно.

— Так получилось не потому, что звезды легли, а потому, что алюминщики и автомобилисты работали по понятному плану. В “Континенталь Менеджменте” люди тоже работали. Но природа этого бизнеса несколько другая. Леспром в России отстает в темпах своего развития от тех же самых металлургов. Мне не нравится слово “надеяться”, потому что надеется портфельный инвестор. Моя задача — сделать. Мы сможем реализовать идею, потому что у нас бизнесом управляют профессионалы.

— Вы так часто говорите о профессионализме новых менеджеров, что складывается впечатление, будто прежние руководители были не совсем профессионалами.

— До этого бизнесами руководили люди хорошо образованные, грамотные, но “дженералисты”. У них были стандартное бизнес-образование и общие хорошие управленческие навыки. Поэтому и управляли они на основании своего опыта и здравого смысла. А для того чтобы сейчас качественно руководить бизнесом, нужна профессиональная индустриальная компетенция.

— Не так давно вы объявляли о намерении пригласить сильных независимых директоров и в совет директоров “Базэла”. Удалось ли это сделать?

— Пока мы решили отложить эту работу. Структура, куда приглашают много новых людей, должна их впитать, чтобы был получен нужный результат. Всех новых людей нам надо ввести в курс дела и встроить в систему, не порушив прочих взаимодействий. Поэтому мы до конца года сконцентрируемся на создании секторов и советов директоров компаний, а к формированию совета директоров “Базэла” приступим с января. К тому же приглашение независимого члена совета директоров — большая ответственность для нас. Его отставка только потому, что не созданы нормальные условия работы, стала бы колоссальным ударом по нашей репутации. Уровень людей, которых мы приглашаем в совет директоров, очень серьезный. Так что лучше сделать все чуть позже, но качественно.

— Опыт показывает, что “Базэл”, куда бы ни приходил, всюду стремится занять лидирующие позиции. Эта стратегия будет сохраняться во всех новых бизнесах?

— Лидером хочет быть каждый. Вы имеете в виду лидером в смысле размера?

— Да.

— Все зависит от того, куда мы входим. Так сложилось, что в России в основном игроки все крупные. Поэтому, приобретая новый актив, чаще всего получаешь значительную долю на рынке.

Да мы и не та компания, которая работает в мелком и среднем бизнесе. Но лидерство по размеру не самоцель. Мы хотим быть лидерами в эффективности, в скорости увеличения нашей стоимости, в качестве услуг, которые мы предоставляем.

“Стадия накопления активов уже миновала”

— В каких еще отраслях “Базэл” хотел бы приобрести активы?

— Я думаю, что стадия накопления активов уже миновала. Наша задача — реструктурировать и улучшить то, что уже есть. Да, мы можем что-то приобретать. Но эти активы будут дополнять наши существующие производственные цепочки.

— Год назад, когда создавалась энергетическая компания En+, были анонсированы грандиозные планы. Как они будут реализованы?

— В эту компанию мы передали все активы, связанные с энергетикой. Это сырье для генерации, собственно выработка электроэнергии и крупнейший ее потребитель [алюминиевая компания “Русал”]. Интересы сектора не ограничиваются Россией. И он может быть одним из первых, в котором возможно участие внешнего инвестора.

— Предполагается ли, что он принесет с собой новые активы, ведь En+ пока живет на заделе, созданном ранее?

— Такой вариант возможен. Но партнер может быть и финансовым, а может и построить какие-то новые объекты.

— Как будет развиваться нефтяное направление в En+? Хотите ли вы создать крупную нефтяную компанию или будете добывать нефть только для загрузки Афипского НПЗ?

— Мы хотим стать на этом рынке значимым игроком. Поэтому наши мощности по переработке нефти определяют минимум по добыче, который мы хотели бы иметь. Но мощность НПЗ может быть расширена. Нам ничто не мешает строить новые заводы, тем более что мы умеем это делать. Так что наша собственная добыча нефти будет значительно больше, чем потребности нашего НПЗ.

— Когда это случится?

— Когда мы купим [новые активы]. ОНГ [Объединенная нефтяная группа, входящая в En+] участвует в аукционах по продаже лицензий на добычу нефти. Плюс мы ведем свою собственную разведку.

— Интересуют ли En+ уже существующие нефтяные компании?

— Почему бы и нет?

— Если в рамках банкротства ЮКОСа начнется распродажа его активов, En+ примет участие в торгах?

— Я полагаю, что в таких торгах разрешается участвовать всем.

— Когда “Рособоронэкспорт” взял в свои руки управление “АвтоВАЗом”, сразу начались разговоры об объединении всего российского автопрома. Обсуждал ли “Базэл” эту возможность с представителями государства и “Рособоронэкспорта”?

— В России два крупных производителя автомобилей. Поэтому когда на “АвтоВАЗ” пришла новая команда, то первая мысль, которая возникла [у них], — как работать со вторым производителем. Такое развитие событий [т. е. объединение двух автозаводов] имело бы колоссальные плюсы и некоторые минусы. Мы для себя анализировали такую возможность. Но переговоры на этот счет не вели.

— Иными словами, эта тема закрыта?

— У каждой компании есть масса возможностей. Мы знаем что делаем: купили лицензию и оборудование у DaimlerChrysler по производству легковых автомобилей, ведем переговоры о покупке британской LDV или ее лицензии на производство легкого коммерческого автомобиля. Но если тема объединения когда-то серьезно возникнет, мы готовы ее обсуждать, лишь бы был понятен конечный экономический смысл сделки.

— В прошлом году очень много шума наделали ваши покупки строительных активов. Чем вас привлек этот бизнес?

— Тем же, чем и другие, — экономической эффективностью. Мы поняли, что строительный бизнес очень перспективен. В нем значительная часть задач заключается в производстве. А как раз это мы умеем делать хорошо. Мы умеем грамотно работать с себестоимостью, мы умеем грамотно отлаживать производственный процесс.

— Сколько “Базэл” потратил на покупку этих активов?

— Сотни миллионов долларов.

— Какова роль депутата Госдумы Сулеймана Керимова в покупке “Базэлом” строительных активов? Его имя часто упоминали в июне 2005 г. в связи с захватом офиса корпорации “Развитие”, владевшей “Главмосстроем”, а уже в июле контроль над “Развитием” перешел к “Базэлу”.

— Керимов здесь ни при чем. И “Базэл” к скандалу с “Главмосстроем” никакого отношения не имеет.

— В бизнесе “Базэла” в последний год появилась интересная черта: вы стали приглашать консультантов — проект в сфере недвижимости с “Конти”, строительство цементного завода с “Интеко”.

— Мы считаем, что каждым делом должен заниматься профессионал. “Конти” создала успешный бизнес, знает все об этом рынке. Для нас было понятным решением с ними работать.

— Почему тогда вы разошлись?

— Это не так. “Конти” выполняла функции консультанта и помогла нам выстроить свой бизнес. К концу прошлого года она полностью выполнила свою задачу.

— А какова роль “Интеко” в цементном бизнесе “Базэла”?

— Нам был бы очень полезен опыт “Интеко”. Пока переговоры не завершены, хотя мы обсуждаем возможность вместе построить цементный завод. Мы нашли грамотных профессиональных людей, и они готовы с нами работать.

— Сколько цементных заводов вы хотите построить?

— Пока что в планах два. Но потребности в цементе велики, и они растут. Поэтому в ближайшие пять лет мы хотели бы достичь объема производства в 10 млн т.

— Если вы будете реализовывать проект вместе с “Интеко”, как распределятся в нем доли?

— Вариант, который лежит на поверхности, — 50 на 50, но может быть и по-иному.

— Какие перспективы у лесного бизнеса?

— Нам удалось создать вертикально-интегрированную компанию, включающую заготовку и переработку леса. “Континенталь Менеджмент” владеет тремя целлюлозно-бумажными комбинатами. Но предприятия старые, и нам были необходимы время и средства, для того чтобы инвестировать в обновление и реструктуризацию производства. Теперь мы готовы к созданию новых мощностей и обсуждаем возможность строительства ЦБК в Сибири и на Урале.

— Не планируете ли продать долю в Архангельском ЦБК?

— Конечно, мы довольны не всем, что там происходит. В первую очередь эффективностью, потому что эффективность — это стоимость предприятия. Но думаю, что с нынешней управленческой командой мы все-таки найдем решение. Продавать же эту долю мы, конечно, не будем.

— Когда может состояться IPO “Ингосстраха”?

— Компания готова к IPO. У них привлекательный бизнес, понятная перспектива, отчетность, но решение об этом совет директоров не принимал. Опять же потому, что мы видим, что еще можем сделать. Сейчас эффект IPO будет меньше. Нам еще надо пару лет поработать. То же самое и с банком “Союз”. Физически это уже возможно, но планов по выводу акций банка на биржу у нас нет.

БИОГРАФИЯ

Гульжан Талаповна Молдажанова родилась 11 июня 1966 г. в Алма-Ате. В 1989 г. окончила физический факультет Казахского государственного университета, в 1998 г. — Финансовую академию при правительстве, в 2001 г. получила диплом МВА в совместной программе Школы менеджмента Университета Антверпена и Института бизнеса и делового администрирования при Академии народного хозяйства. В 1994-1995 гг. занималась научной работой в Московском государственном университете. В 1995 г. пришла в холдинг Олега Дерипаски на должность секретаря гендиректора “Росалюминпродукта”, вскоре стала помощником финансового директора, выросла до коммерческого директора “Сибирского алюминия” (“Сибал”). В 2000 г. назначена директором по продажам и маркетингу “Русала”, а в 2002 г. — директором по стратегии и корпоративному развитию этой компании. В 2004-2005 гг. — управляющий директор “Базового элемента” (“Базэл”) по алюминиевому бизнесу. С 2005 г. — гендиректор “Базэла”.

Источник: Ведомости

Дополнительно:

Copyright © 2007-2023, Интернет-журнал о цементе РуЦЕМ. РУ (RuCEM. RU) Свидетельство о регистрации Эл № ФС77-34787 зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций от 25 декабря 2008 года, Отраслевой портал ЦЕМЕНТ. РУ (CEMENT. RU) Свидетельство о регистрации Эл № ФС77-34786 зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций 25 декабря 2008 года. Учредители: Очкин Ю.И., Ерокин Ю.А. Главный редактор: Ерокин Ю.А. Адрес электронной почты Редакции: yerokin@yandex.ru Телефон Редакции: +7 (8453) 68-33-82 Администрация портала не несет ответственности за содержание информации и рекламы оставленной третьими лицами. При использовании информации, активная ссылка на RuCEM.RU обязательна 16+