цемент, интервью и он-лайн конференции с цементниками

Филарет Ильич Гальчев, интервью, 2007 год.

Лина Калянина, Илья Ступин

Платить за цемент не стыдно

Глава «Евроцемент груп» Филарет Гальчев создал крупнейший холдинг в российской отрасли стройматериалов. Теперь его цель — вывести компанию на мировой уровень

У «Евроцемент груп» много недоброжелателей. Цементные трейдеры недовольны его жесткой сбытовой политикой. Строители возмущены неоправданно высокими, по их мнению, ценами на цемент. Чиновники не устают упрекать холдинг в монополизме. Однако все это не мешает широкой поступи цементного монстра. «Евроцемент груп» был создан в 2002 году на базе компании «Штерн Цемент», объединявшей четыре крупных цементных завода, элеваторы, несколько растворобетонных узлов, предприятие по производству сухих строительных смесей. Принадлежащая Филарету Гальчеву компания «Росуглесбыт» выкупила контрольный пакет акций «Штерн Цемента». Вторым акционером компании «Евроцемент», возникшей в результате сделки, стал американский фонд Russia Partners. По оценкам участников рынка, контроль над «Штерн Цементом» обошелся г-ну Гальчеву примерно в 100 млн долларов, вырученных от продажи угольных активов. Несмотря на внушительную (порядка 30%) долю рынка, которую занимал «Штерн Цемент» в 2002 году, финансовое положение компании было неустойчивым.
Цементные заводы мощностью около 8–9 млн тонн были сильно изношены. Фонд Russia Partners пообещал новому собственнику привлечь западные инвестиции, однако затем отношения между Гальчевым и фондом испортились. По одной из версий, в 2005 году Гальчев предложил Russia Partners совместно провести модернизацию заводов, однако техническая программа не была поддержана западными акционерами.

Чтобы получить большую свободу действий, в 2003 году Филарет Гальчев учредил новую структуру — «Евроцемент груп». В нее вошли бывшие заводы «Штерн Цемента», а также все последующие приобретения. В 2005 году г-н Гальчев приступил к скупке цементных активов. В частности, приобрел цементный дивизион компании «Интеко» Елены Батуриной (шесть заводов), а также два цементных завода столичного строительного холдинга СУ-155 Михаила Балакина. Кроме того, в состав полностью подконтрольного Гальчеву холдинга «Евроцемент груп» вошли цементные заводы на Украине («Пушка» и «Балцем»), а также узбекистанский завод «Ахангаранцемент».

К сделкам по приобретению новых активов и увеличению рыночной доли компанию подтолкнула ситуация на российском рынке цемента. Несмотря на возрастающий спрос, острая конкуренция между разрозненными производителями вынуждала заводы проводить гибкую ценовую политику и работать на грани рентабельности. В этой ситуации не могло быть и речи не только о технологическом обновлении мощностей, но и об их нормальном функционировании. Изношенность оборудования в среднем по отрасли достигала 70%.

«Холдинг выбрал правильную стратегию, — говорит бывший акционер и президент “Штерн Цемента”, а ныне генеральный директор девелоперской компании “КомСтрин” Максим Сотников. — Еще в 2000 году мы разработали стратегию развития “Штерн Цемента” и планировали покупать по одному цемзаводу в год. Чтобы развиваться, мы должны были поглощать других игроков. Без увеличения цен невозможно сконцентрировать достаточные финансовые ресурсы для модернизации производства».

Консолидировав львиную долю цементного рынка (две трети Центрального федерального округа, 40% российского рынка) «Евроцемент груп» получил возможность ужесточить сбытовую политику, вытеснить с рынка мелких посредников и влиять на ценовую ситуацию. Цены резко выросли, вызвав недовольство застройщиков, крупных потребителей (включая РАО ЕЭС), а также антимонопольной службы, которая обвинила «Евроцемент груп» в необоснованном повышении цен, монополизме и предъявила претензии на 1,9 млрд рублей. Но позже ФАС пошла на попятную, заключив с холдингом мировую.

Консолидация цементных активов привела к появлению в отрасли игрока федерального уровня, а изменение правил игры на этом рынке заставило инвесторов обратить внимание на цементный бизнес. Однако Гальчев не думает на этом останавливаться, в его планах не только масштабная модернизация приобретенных активов, но и выход на перспективные зарубежные рынки.

— В последнее время вновь обострилась ситуация на строительном рынке — строители опять стали высказывать недовольство ценами на цемент, даже столичный мэр сделал по этому поводу заявление. Вашу компанию не устают обвинять в монополизме, в агрессии на рынке, в неоправданном повышении цен на цемент. Как в этой атмосфере вы себя чувствуете?

— Я в последнее время себя очень неуютно ощущаю. Чувствую, что на меня смотрят и думают: так, машина красивая, великолепно выглядит, тут яхты, здесь самолеты, при этом он вообще ничего не делает! И деньги, деньги, деньги, больше ничего. В то же время, как и многие крупные бизнесмены, я не умею отдыхать. Простые руководители среднего звена гораздо свободнее, они намного эффективнее используют свой заработок. Ездят отдыхать по нескольку раз в год, ужинают в ресторанах. Спросите меня, когда я последний раз был в ресторане?

— Когда вы последний раз были в ресторане?

— Я даже не помню! Мне дадут здесь на работе две котлеты, и я счастлив! Причем прием пищи у меня занимает не более полутора-двух минут.

— Ради чего такие жертвы?

— Во-первых, воспитание. Во-вторых, сформировавшийся за годы образ жизни. Деньги к этому абсолютно никакого отношения не имеют. Как вы думаете, от чего я получил бы большее удовольствие? От чемодана с десятью миллиардами долларов в каком-нибудь банке или от предприятий и заводов, на которых работает тридцать тысяч человек? Конечно, от заводов! От этих печей, пусть и старых, от этих мельниц, от коллектива. Мне нравится, как все крутится. Например, когда я приезжаю на предприятие и вижу: печь в плохом состоянии, дороги разбитые, бытовые условия у сотрудников оставляют желать лучшего. А когда приезжаю через три месяца и вижу, какие произошли положительные изменения, испытываю настоящее удовольствие от процесса, который дает нам возможность двигаться вперед.

— А куда вы движетесь? Какие у вас на сегодняшний день есть задачи?

— Я пришел в цементную отрасль из угольного бизнеса, был одним из совладельцев Красноярской угольной компании. До этого в основном занимался тем, что называется «купил-продал», хотя и приходилось решать государственные задачи — например, обеспечивать топливом регионы, у которых не было средств, чтобы расплатиться за уголь. И я всегда по-хорошему завидовал тем, кто занимается реальным сектором промышленности.

— Почему?

— «Купил-продал» — это такая, знаете ли, виртуальная экономика. А мне хотелось видеть процесс, производство, как все это происходит, работает. Так уж случилось, что в 2002 году мы были вынуждены уйти из угольной промышленности. У нас были мозги, коллектив, мы сидели и думали: что дальше? Начали изучать российскую промышленность. Не рассматривали нефтянку, металлургию, газовую отрасль и энергетику, где тогда затевалось реформирование. Изучали все остальное. Вообще, мне очень хотелось принять участие в среднем машиностроении. Я точно знал, и до сих пор в этом убежден, что оно у нас пребывает в тяжелейшем состоянии. Но не было уверенности, что мы сможем собрать мощнейший холдинг в среднем машиностроении, стать крупными игроками. А тяжелое машиностроение уже было прибрано к рукам. Тогда на горизонте замаячила цементная промышленность. Мы вообще не понимали, что это такое. Несколько месяцев изучали отрасль. И первое, что в ней увидели, — абсолютная деконцентрация. Еще в начале девяностых годов в цементный бизнес пришли так называемые мейджоры — крупнейшие мировые цементные компании, которые сконцентрировали до 50–60 процентов рынка России. Побаловались, хотели позакрывать, а потом в середине девяностых распродали заводы. Одним из участников этого процесса был американский фонд Russia Partners, который выступал акционером цементной компании «Штерн Цемент». Фонд хотел зарабатывать, а не развивать предприятия. И в конце концов между фондом и другими акционерами этой компании возникли разногласия. Акционеры решили продать свою долю нам. Мы высоко оценивали потенциал отрасли, понимали, что цемент — это хлеб, который невозможно чем-нибудь заменить. Представьте, в 1996 году в Европе на одного человека приходилось в среднем 1,1 тонны потребления цемента, в Америке этот показатель доходил до 1,2 тонны, а у нас потребление упало до 0,14 тонны на человека. Если в советские времена Россия производила порядка 90 миллионов тонн цемента, то в девяностых годах объемы упали до 26 миллионов тонн. Многие заводы были просто порезаны на металлолом. Все оборудование, все двигатели, насосы, все было разобрано. Хозяев не было. На заводах валялись тонны мусора. Мы думали: как такое возможно в России, с ее широтами, горизонтами, инфраструктурой?! И начали постепенно поднимать цементную промышленность. Сегодня она находится в гораздо лучшем состоянии.

Игра по правилам

— Как же вам удалось привести ее в чувство?

— Первым делом начали наводить порядок, налаживать бытовые условия. Когда мы первый раз пришли на один из купленных заводов, то увидели в столовой металлические стулья и лавочки с прикрепленными к ним ложками. Ужасное зрелище! Надо было вернуть людям уважение, прежде всего к самим себе. Кстати, это оказалось очень сложно. Как только начинали красить-чистить, все сразу думали, что Гальчев завод продаст. А я ходил и всех переубеждал — не собираюсь я ничего продавать.

— А в самом деле — какие у вас были планы и горизонты?

— А мои горизонты были очень простые. Я смотрел на Москву, на нашу державу. Она же не за один день построилась. И тогда мы подумали, что нам вполне под силу сформировать мировую компанию в цементной промышленности. Например, цементная компания номер один в мире Lafarge сегодня стоит 40 миллиардов долларов. Я считал, что если мы спокойно, методично, не торопясь будем заниматься делом, менять менталитет, в том числе свой, то абсолютно точно построим большую компанию. Но это никому не было интересно! Особенно нашим партнерам из строительного комплекса. Они считали, что платить за цемент стыдно. Что цемент — это вообще чуть ли не отходы производства. Такого неуважения я никогда в жизни не встречал! В девяностых годах в стране образовался избыток мощностей, цементники бегали и просили, чтобы товар у них взяли и хоть чем-нибудь расплатились. А я в этом плане достаточно жесткий. Со стороны, наверное, кажется, что мы вели себя агрессивно. Но это не агрессивность. Мы просто пытались играть по правилам.

Я сталкивался с такой же проблемой в угольной промышленности. Когда мы туда пришли, то энергетики за уголь вообще не платили. У нас было несколько тысяч посредников, все на этом зарабатывали, только не угольные предприятия. Люди по полгода не получали зарплату, возникали налоговые обязательства на миллиарды рублей. Я сказал энергетикам: надо платить за товар. Они отказались. Я остановил отгрузки на два месяца. Через некоторое время у меня не было ни одного посредника, люди начали получать зарплату два раза в месяц. То есть покупатели стали уважать товар, и в этом не было ничего сверхъестественного. Ведь каждый человек должен уважать труд другого. Так и здесь. Когда мы то же самое сделали в цементной отрасли, вы помните, сколько было шума. Оказывается, Гальчев еще и денег просит за свой товар! Цемент стоил в районе 15–20 долларов за тонну, тогда как стоимость квадратного метра в регионах зашкаливала за 700 долларов, не говоря уже о Москве. Это же ненормально! Для меня главным было достичь одного — уважения к товару. Ничего более. И я рад, что мы этого уважения достигли. Сегодня цементная промышленность — одна из самых инвестиционно привлекательных отраслей. Крупные мировые финансовые институты готовы финансировать цементную промышленность. И нас в первую очередь.

— Естественно, ведь цены на цемент сегодня выше в несколько раз, чем за рубежом.

— Это неправда! Сейчас цемент в России стоит в районе 91 доллара за тонну. Например, в Казахстане — 280 долларов, в Европе — 160–220 долларов. Дешевле, чем у нас, цемент только в Китае — около 60 долларов. Но Китай может себе это позволить. Они производят 1,1 миллиарда тонн цемента, это более 45 процентов мирового производства. У них огромная господдержка цементной отрасли, много дотаций, примитивные технологии, они ежегодно на 60–80 миллионов тонн в год вводят дополнительных мощностей. Я хочу, чтобы все поняли: концентрация, которая произошла в цементной промышленности, это не прихоть Гальчева, который вдруг захотел все собрать и стать монополистом. Концентрация дает возможность развивать производство, проводить масштабную модернизацию, строить новые заводы, привлекать финансовые ресурсы. И мы не монополисты. Так говорят люди, которые не понимают азы антимонопольного законодательства и правила рынка вообще. Для того чтобы быть монополистом, надо занимать более 60 процентов рынка. Сегодня мы занимаем до 40 процентов российского рынка. При этом нет никаких ограничений для других игроков. Разве границы закрыты для ввоза цемента? Разве у нас высокие импортные пошлины, таможенные барьеры? Если бы цены у нас были высокими, то на российском рынке был бы весь мир со своим цементом! Еще нас многие руководители стройкомплекса упрекали в демонстрации рыночной силы. А знаете она в чем? В том, что у нас хороший сервис. В том, что у нас несколько десятков филиалов. В том, что мы в красивых машинах можем доставить цемент до подъезда. В том, что мы отвечаем за качество. А вот другие не могут! И нас за это упрекают! Вы хотите, чтобы мы резиновые галоши выпускали, в серых пиджаках ходили и брали все по разнарядке? И нам приходится бороться за рынок, чтобы наш товар купили. Многие готовы за наш товар платить больше, потому что точно знают: если машина «Евроцемента» пришла на завод, то это качественный цемент. Если там написана марка 500Д0, то это точно эта марка. Мы этого достигли, и мне это нравится!

— Но все-таки уровень цен вы задаете на рынке.

— Каким образом? Как вы помните, несколько лет назад нам предъявляла претензии Федеральная антимонопольная служба. Мы подписали с ФАС мировое соглашение, потому что дальнейшее противостояние оказалось бы серьезным сдерживающим фактором для развития компании, строительства новых мощностей, модернизации, технического перевооружения. Нас всегда беспокоило то, что от мнения одного чиновника, пусть даже невысокопоставленного, может зависеть развитие целой отрасли. Какой-то чиновник в рамках соглашения, которое мы подписали с ФАС, может сказать: эта цена правильная, а эта неправильная, эта рыночная, а эта не рыночная. И это поняло руководство Федеральной антимонопольной службы и порекомендовало нашей компании начать реализацию цемента через биржу. Мы согласились и начали торговать цементом на бирже. И что вы думаете? Недавно я услышал, что биржа является нашим торговым домом. Я большей глупости никогда не слышал! Сегодня от 50 до 70 процентов нашего товара, в зависимости от сезона, продается на бирже. Разве цена, которая формируется на бирже, не рыночная?

— Но ведь «Евроцемент груп» и на бирже единственный крупный игрок.

— Во-первых, на бирже продается 30 процентов российского цемента. Во-вторых, мы не одни-единственные присутствуем на этой торговой площадке. В-третьих, покупатели не видят продавцов, выставляются только марки цемента. В-четвертых, мы ни разу не выходили со средневзвешенной ценой, которую устанавливала биржа, а все время с более низкой, хотя имели право повысить ее на 20 процентов. А цена все равно росла. В-пятых, дефицит, о всеобъемлющем характере которого говорят, носит сезонный характер и приходится на пик строительного сезона. Недавно были торги, цены вообще остановились, а по некоторым маркам снизились, потому что спрос упал.

Основная масса потребителей не представляет себе, что такое биржа. Они этого слова боятся! Они не понимают — как это, пойти и купить цемент на бирже. Им это не выгодно. Биржа создает механизм справедливой цены и убирает очень большие объемы с теневого рынка, оборот которого, по моим оценкам, составляет не менее одного миллиарда долларов в год. Остались еще посредники, которые работают в сговоре со средним руководящим звеном строительных компаний. Естественно, им не нравится, что мы устраняем лишние звенья. Мы всегда всем говорим: вот правила, установленные не нами, а Федеральной службой по финансовым рынкам, идите, регистрируйтесь на бирже. У нас в 16 регионах России сформированы точки на бирже. Приходите, регистрируетесь, товар выставляется, нажимаешь на кнопку — раз, и купил! Все проще простого. Даже вы можете сегодня зарегистрироваться на бирже, поставить удаленный терминал и покупать себе цемент. Какие проблемы? Сегодня на бирже продается цемент турецкий, белорусский, китайский и других поставщиков. Но вот не нравится это строителям, и все тут!

Трудные клиенты

— Может быть, дело в системе организации строительной отрасли?

— Именно так. От того, что происходит в строительном комплексе, у меня вообще волосы дыбом встают! Они абсолютно не понимают, как правильно работать! Хотя постепенно формируются крупнейшие строительные компании, которые начинают работать цивилизованно, по правилам.

— Это какие компании, если не секрет?

— Мы, например, работаем с такими компаниями, как Группа ПИК, «Мосметрострой», Воронежский ДСК, Липецкий ДСК, петербургские компании «Метробетон» и Группа ЛСР. Всё знают, всё понимают. А есть, например, компания ДСК-1, одна из крупнейших в Москве. Они у нас цемент не покупают. Они в ФАС жаловались, что цены повысились, говорили — у нас два процента рентабельности. Конечно, само ДСК-1 имеет рентабельность два процента. А вся реализация, все деньги находятся в коммандитном товариществе ДСК и Ко, которое реализует жилплощадь. И они мне после этого рассказывают, что живут на грани минимальной рентабельности! Ну совесть же надо иметь! Но, как я уже сказал, все-таки формируются строительные компании, которые хотят жить по другим правилам. Например, если раньше кто-то пытался не платить налоги, то сегодня все понимают, что лучше их платить.

— А будет ли дальше развиваться тренд в этом направлении и возможен ли слом существующей сегодня системы в строительной отрасли?

— Вы знаете, строительная отрасль во всем мире не всегда показывала себя с самых лучших сторон. Но положительный тренд в этой области есть. Правила будут ужесточаться. Я думаю, что строительная отрасль будет жестче контролироваться. Кстати, многие строительные компании ведут такой образ жизни вынужденно. Ведь вы знаете, сколько надо пройти этапов для того, чтобы построить дом. Как только сказал: есть проект, хочу построить дом — то тебе тут же говорят: занеси. Пошел землю получать — снова занеси. Сегодня в некоторых регионах почти невозможно получить какие-то проекты для реализации. Там кланы, братья, сватья, друзья, устоявшиеся связи, и попробуй туда войти. Слава богу, что сейчас правила ужесточаются, и мне кажется, постепенно все поймут, что работать по правилам гораздо выгоднее, чем без них. Тем более что нынешний уровень рентабельности находится на достаточно высоком уровне, и поэтому соблюдать элементарные правила можно.

— Насколько нам известно, вы хотели заняться строительным бизнесом. Отказались от этой затеи?

— Я в 2004 году проанализировал строительную отрасль и увидел, что масштабной национальной строительной компании в ней нет. Провел несколько десятков встреч, подписал соглашения с губернаторами. Хотел объединить домостроительные мощности, реконструировать их, модернизировать. У нас выходило мощностей на 8–9 миллионов квадратных метров в год в 37 регионах. Определились, какие домостроительные комбинаты покупаем. Я губернаторов убедил, что мы будем строить масштабно, целые микрорайоны, города. Только тогда это будет дешево и быстро. Провели переговоры с финансовыми институтами, российскими и западными банками, которые могли бы финансировать в рамках ипотечных программ. Но как только первые шаги начали делать, поняли — надо остановиться. Невозможно дальше двигаться! Губернатор сказал «да», вице-губернатор сказал «может быть», руководитель департамента сказал «посмотрим», глава района сказал «ну, знаете ли…». И так по кругу! Но я же не могу каждую секунду бегать к губернатору. Это невозможно. Слава богу, мы тогда остановились! Я бы, наверное, умер там! Но идея была хорошая.

— То есть девелоперские амбиции отложены?

— Думаю, мы не будем этим делом заниматься. Мы люди постоянные, поэтому будем развиваться как вертикально интегрированный цементный холдинг. Производить цемент, бетон. Соответственно, к бетону нужны песок и щебень. Мы уверены, что высокие темпы промышленного роста в стране сохранятся. Нужна инфраструктура — порты, дороги, мосты. Между прочим, из 62 миллионов тонн цемента жилищное строительство потребляет всего 18 миллионов тонн. Все остальное уходит на строительство гостиниц, магазинов, складов, дорог, мостов, инженерии.

— А это более благодатные потребители для вас?

— Они более понятливые. Но жулик — он и в Африке жулик. Ему везде не хватает. Квадратный метр четыре тысячи долларов — а ему все мало. Да еще и хочется, чтобы все прибежали, и цемент, и металл, и щебень, и песок отдали за три копейки.

Планов громадье

— Почему планы по строительству новых цементных заводов реализуются не так быстро, как того хотелось бы потребителям?

— Когда мы в 2005 году забили тревогу и сказали, что цемента скоро не будет, нам никто не поверил: как это не будет? Сейчас мощности цементной отрасли составляют около 72 миллионов тонн и постепенно растут. За последние два года они увеличились на четыре миллиона тонн.

— За счет каких инвестиций?

— Думаю, что в первую очередь благодаря нам. И я этим горжусь. Многие заводы просто не работали, лежали. Мы их подняли и увеличили мощности. К примеру, Катавский цементный завод не работал, а сейчас загружен почти на 100 процентов. Савинский цементный завод производил 300 тысяч тонн, а сейчас 1,2 миллиона. Жигулевский цементный завод производил около 900 тысяч тонн, сейчас почти два миллиона. В целом мы восстановили порядка 12 миллионов тонн мощностей. Что касается планов по строительству новых цемзаводов, то из-за разного рода проблем, в том числе и связанных с разбирательством с ФАС, мы потеряли минимум два года. Мы могли бы уже в следующем году запустить дополнительно три завода. Но только в этом году подписали контракт на строительство завода мощностью 2,5 миллиона тонн с ведущим мировым производителем, с датской компанией FLSmidth. Это первый контракт за сорокалетнюю историю российской цементной отрасли. Мы подпишем к концу года еще четыре контракта по строительству четырех заводов на сумму 2,5 миллиарда долларов. Кроме того, ежегодно будем вводить по две технологические линии на 2,5 миллиона тонн каждая. Таким образом, общий объем инвестиций в развитие составит восемь миллиардов. К 2011 году мы будем выходить на 22 миллиона тонн дополнительных мощностей. Многие о наших планах отзываются с сарказмом — недавно читал в «Ведомостях» заметку: вот, мол, видите ли, пионер Гальчев собирается заводы строить. Мол, посмотрим, что он там настроит! Обидно это слышать. Ведь мало кто себе представляет, что такое построить цемзавод и какой колоссальный объем работы нам приходится проделывать.

— Откуда финансирование в таком объеме?

— Бытует мнение, что себестоимость цемента на простом российском заводе — тысяча рублей за тонну. Некоторые отталкиваются от этой цифры и считают: продажная цена 5 тысяч за тонну, дельта 4 тысячи. Так, умножаем ее на объем мощностей. Во, какие деньжищи-то зарабатывают! Можно столько заводов построить! Себестоимость, может быть, и составляет 1–1,2 тысячи рублей за тонну. Но это производственная себестоимость, есть множество других затрат (погрузка, упаковка, перевалка, доставка, реклама), которые увеличивают ее как минимум в 2,5 раза. Мы, слава богу, достигли неплохой рентабельности на уровне 25–27 процентов. Она впечатляет финансовые институты, они готовы нас финансировать. Кстати, контракт, который мы подписали, финансирует BNP Paribas. Мы получили такую кредитную ставку, о которой любой промышленник может только мечтать. Мы очень долго и жестко торговались. Правда, окупаемость заводов — 10–12 лет. Но мы молодые, нам некуда торопиться, и это меня не пугает. Если хочется заработать, сразу поделить и убежать — это не к нам. Мы хотим зарабатывать, не забывая про себя, но и строить и развивать предприятия.

— А кто-нибудь еще на рынке планирует инвестировать в цементные заводы?

— Заявлено много инвестиционных проектов. Если процентов двадцать из них будет реализовано, это уже неплохо. Много экзотических каких-то компаний хочет строить заводы. Но где они деньги возьмут? Просто так никто кредитовать не будет.

— А в чем главная проблема в реализации инвестиционных проектов?

— Мы занимались подготовкой контракта с датчанами около восьми месяцев. Вы не представляете, какие были условия — гарантия за гарантией, страховка за страховкой. Есть множество других проблем. Например, в России полностью отсутствует цементное машиностроение. Один завод в СССР был — «Волгацеммаш», и тот убит. Я готов его развивать — не дают. Получается, что европейские компании закупают в России металл, делают из него печи и привозят сюда. Абсурд. Считаю, что до 60–70 процентов наших заводов должны укомплектовать мы сами. Поэтому мы будем строить собственный машиностроительный завод. Если не в этом году, то весной заложим его в Липецкой области, в свободной экономической зоне. Проект поддержан правительством. Завод будем строить в чистом поле, с чистого листа, с использованием новых технологий. Это предприятие нам очень пригодится как для оснащения новых заводов, так и для модернизации, реконструкции и технического перевооружения старых цехов.

— А есть еще направления, которые вы планируете развивать?

— Производство бетона. У нас есть компания «Евробетон», в состав которой входят производство бетона, техника, транспорт, а также карьеры щебня и песка. На закупку новой техники планируем потратить около 500 миллионов долларов. По всей стране будет ходить примерно 2,5 тысячи красивейших машин. Может быть, вы их даже уже видели на улицах. Это шикарные, дорогие цементовозы марки «Мерседес».

— Вам радостно, когда вы их видите на улице?

— Вы себе не представляете как! Это не радость даже, наверное, это — гордость. В общем, какое-то особенное ощущение. Еще мы планируем строить около трехсот растворно-бетонных узлов в 42 регионах. Будем производить высококачественный бетон в объеме около 30–50 миллионов кубов (сейчас «Евробетон» производит около 4 млн кубов. — «Эксперт»). Уже заключили контракты на поставку оборудования, первые узлы мощностью два миллиона тонн установим в Белгородской области, еще несколько, по полтора миллиона тонн кубов, в Москве. Такие вот у нас планы.

— Наполеоновские, надо заметить.

— И что самое главное — хочу все это сделать быстро.

— Значит, все-таки торопитесь?

— Если я вижу, что это можно делать быстро, почему бы и нет? Чего ждать, если рынку это нужно?

Надо расширять горизонты

— Есть ли в нашей стране промышленная политика? Какой она должна быть, на ваш взгляд, применительно к цементной отрасли и сектору производства стройматериалов в целом?

— В целом стало лучше, чем несколько лет назад. Появились более-менее четкие горизонты. Ход реализации приоритетных национальных проектов показал, что уже сегодня у нас есть возможность расширять горизонты планирования на 20–25 лет. Но пока в масштабах страны этого не происходит. К примеру, в рамках национальных проектов мы начинаем планировать строительство новых заводов. Но окупаемость новых заводов 10–12 лет, а национальные проекты расписаны до 2009–2010 года. Или, к примеру, есть великолепное месторождение цементного сырья в Якутии. Можно построить завод на 5 миллионов тонн цемента. И что дальше? Будет развиваться этот регион или нет? Будут там строить или нет? Не известно. Мы должны четко понимать, какие макроэкономические цели государство ставит перед собой и всеми нами. Например, как может развиваться национальный проект «Доступное жилье», если у нас сектор строительных материалов не развит. Отсутствует машиностроение. Как сегодня работать, где строить эти заводы?

— Но вы же тем не менее строите. Полагаетесь на чутье?

— Я экономист, пытаюсь предугадать экономическое мышление наших руководителей. И исходя из этого оцениваю, где строить. К нашему удовольствию, 80 процентов территории страны пригодно для строительства цементных заводов. Но мы вынуждены точечно определять, где они нужны, где и какая инфраструктура будет развиваться, какова будет демографическая обстановка в регионах. С четким представлением о долгосрочных целях и задачах государства в сфере промышленной политики нам было бы гораздо легче развиваться самим и вносить вклад в развитие отрасли в целом.

— Ну а вот финансовая система, налоговые послабления вам нужны?

— Лишь бы не мешали! Мне не нужно 50–100 процентов рентабельности. В спокойном режиме я бы зарабатывал свои 10–15 процентов, развивал предприятия, формировал свои долгосрочные программы, зная, что у меня ничего не случится.

— Как вы относитесь к тому, что многие российские предприниматели продают свой бизнес, достигнув лидерских позиций?

— Это плохо! Обычно говорят, что нет такого бизнеса, который не продается. Все, мол, зависит от цены. Но есть ведь еще и какие-то определенные внутренние правила, по которым живешь. Я вот говорю всем: никогда не продам свой цементный бизнес. Я о нем мечтал. Не о цементе, а вообще о таких масштабах. На меня не давит груз больших денег. Некоторые продают, это правда. Наверное, тяжело им становится. Но в основной массе не продаются, пытаются какие-то публичные вещи делать, IPO.

— А вы не хотите на IPO?

— Нет, не хочу. Не эффективно.

— Почему?

— Потому что, сидя во главе этого стола, я могу принять любое решение в любой момент. У меня есть возможность оперативно реагировать на любую ситуацию. Я знаю, как развивается компания, и не завишу от тех, кто ничего не делает для ее развития и преследует только цель нажиться. Это чистые спекулянты.

— Многие говорят, что хотят с помощью IPO себя оценить.

— Что оценить? В цементной промышленности есть четкое понимание, кто и сколько может стоить. Есть определенные индикаторы, мультипликаторы, как оценить любую компанию: по EBITDA, по чистой прибыли, по мощностям, по техническому состоянию. Были у меня тут господа американцы, которые входят в число акционеров «Евроцемента». Говорят — надо делать аудит. Я спрашиваю — зачем? Они отвечают — мы потом выйдем на IPO. Я им — никакого аудита не будет, «Энрона» в моей маленькой компании не допущу. Это же жульничество! Что вы хотите? Я достиг хороших показателей, вы их увидели и сразу заговорили об аудите, о международных стандартах. Чтобы всем рассказать, как все красиво, и выгодно продать. А с чем я останусь? Пусть, говорю, все будет честно. Сделаем аудит финансовый, экологический, технический. Тогда можно будет адекватно оценить компанию. Они же в ответ сказали, что являются держателями не моих труб, а акций. Мы разошлись, они обиделись, начали вставлять палки в колеса. Если же вернуться к разговору об IPO, то я вообще не понимаю, как можно с его помощью привлечь деньги? Думаю, нет ни одного человека, который бы провел IPO и вырученные деньги сразу же вложил в предприятие. Сегодня проще идти в любой финансовый институт, привлекать кредитные ресурсы. Под проектное финансирование и развитие с большой охотой дают деньги.

— Планируете расширять географию бизнеса?

— Вы затронули больную тему. Я хочу, чтобы российская компания была первым номером в мировой цементной отрасли. Я смотрю, как управляются и как развиваются мировые компании. У них инфантильность, расслабленность, а у нас патологическая работоспособность, амбициозность. Это дает нам огромные преимущества. Я вот собираю совещание, ставлю конкретные задачи и говорю: подумайте и через час вернитесь с готовыми решениями. Попробуй иностранцам так сказать. Они сначала кофе попьют, потом посидят нога на ногу, в пять часов домой соберутся. И попробуй с ними чего-то такого достичь. Если мы будем стремиться быть похожими на западных менеджеров, то ничего в жизни не достигнем. Я когда с иностранцами общаюсь, они мне начинают говорить: так нельзя, эдак нельзя. Мол, так делать не принято. Но что значит не принято? Я отвечаю: так, а теперь остановитесь. Эту практику и эти правила годами формировали люди, которые вот так же встречались и их устанавливали. А теперь мы с вами встретились, появилось новое правило, которое может иметь определенные плюсы и приносить экономике и компаниям пользу. Никто нам не мешает: российское законодательство не нарушаем, законодательство ЕС не нарушаем, американское законодательство не нарушаем. Все остальное — предмет наших договоренностей. Я считаю, что не надо постоянно оглядываться на западные компании. Просто надо спокойно, разумно двигаться вперед.

— Каким будет вектор вашего движения?

— Это будут масштабные вещи. Очень масштабные.

— То есть вы нацелены на отрасль целой страны? В этом смысле?

— На цементные отрасли нескольких стран! Если говорить о направлении движения, то очень привлекательны рынки Бразилии, Египта. Индонезии. Интересны Восточная Европа, арабские и африканские страны. Мы будем смотреть точечно на масштабные мировые компании. Такова наша творческая цель. Одно только меня расстраивает — попробуй купи какой-нибудь западный конгломерат. Обыватель скажет — понятно, наворовал и все скупил. Пресса налетит — нахапал, урвал. Весь мир встанет на уши: о, русские медведи пришли и все скупают. Как начинаю обо всем этом думать, так все желание пропадает…

http://www.expert.ru/

Дополнительно:

Copyright © 2007-2023, Интернет-журнал о цементе РуЦЕМ. РУ (RuCEM. RU) Свидетельство о регистрации Эл № ФС77-34787 зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций от 25 декабря 2008 года, Отраслевой портал ЦЕМЕНТ. РУ (CEMENT. RU) Свидетельство о регистрации Эл № ФС77-34786 зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций 25 декабря 2008 года. Учредители: Очкин Ю.И., Ерокин Ю.А. Главный редактор: Ерокин Ю.А. Адрес электронной почты Редакции: yerokin@yandex.ru Телефон Редакции: +7 (8453) 68-33-82 Администрация портала не несет ответственности за содержание информации и рекламы оставленной третьими лицами. При использовании информации, активная ссылка на RuCEM.RU обязательна 16+